Nachfolge & Mittelstand
Übergabe an die eigenen Mitarbeiter — Chancen und Grenzen
Wer einen Nachfolger sucht, schaut oft nach außen. Dabei steht der Richtige manchmal längst im eigenen Betrieb — jemand, der ihn kennt wie kaum ein anderer.
22. Juli 2026 · 3 Min. Lesezeit
Der Vorteil: kein Fremder muss den Betrieb erst verstehen
Ein langjähriger Mitarbeiter kennt Abläufe, Kunden und die Kultur des Hauses. Eine Übergabe an ihn bewahrt Wissen und Vertrauen automatisch — das, was von außen erst mühsam aufgebaut werden muss.
Für die Belegschaft ist es zudem ein starkes Signal: Der Betrieb bleibt in bekannten Händen, nichts wird über Nacht umgeworfen.
Die Grenze: unternehmerische Verantwortung ist etwas anderes
Ein guter Meister oder eine gute Abteilungsleiterin ist nicht automatisch eine gute Unternehmerin. Führung, Finanzierung, Haftung und das Tragen von Risiko sind eine andere Rolle als die bisherige — und nicht jeder will oder kann sie ausfüllen.
Ehrlich zu prüfen, ob jemand diese Rolle wirklich will, gehört zum Respekt vor dem Menschen dazu — überfordern hilft niemandem.
Wie oft das tatsächlich vorkommt
Die Übergabe an die eigene Belegschaft gilt als Ausnahme. Sie ist keine. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn hat 23 empirische Studien aus gut vierzig Jahren zusammengeführt und kommt zu dieser Aufteilung: Gut die Hälfte der deutschen Familienunternehmen löst die Nachfolge innerhalb der Familie, etwa 17 Prozent gehen an Beschäftigte, die restlichen 29 Prozent an Unternehmensexterne.
Jede sechste Übergabe geht also an jemanden, der schon im Betrieb ist. Das ist häufiger als die verbreitete Vorstellung, es gebe nur zwei Wege — Kind oder Verkauf.
Zur Einordnung gehört, was diese Zahl ist und was nicht: Sie stammt aus einer Metaanalyse, fasst also die Ergebnisse vieler Einzelstudien zusammen, statt einen Bestand zu zählen. Das IfM weist selbst darauf hin, dass die Einzelstudien für familieninterne Lösungen zwischen 49,3 und 84,3 Prozent liegen — die Spanne ist erheblich. Die 17 Prozent sind ein Mittelwert über vier Jahrzehnte, keine Aussage über das laufende Jahr.
Bemerkenswert ist die Richtung: Nach derselben Analyse hat die familieninterne Nachfolge in den Studien der letzten fünfzehn Jahre leicht an Bedeutung verloren. Der Anteil dessen, was außerhalb der Familie gelöst werden muss, wächst also — und die eigene Mannschaft ist ein Teil davon.
Oft ist der Mittelweg der beste
Häufig funktioniert eine Kombination: ein Mitarbeiter übernimmt Verantwortung, ein Partner bringt Kapital und unternehmerische Erfahrung mit, die bisherige Inhaberschaft begleitet den Übergang. So bleibt die Substanz erhalten, ohne jemanden zu überfordern.
Wichtig ist, diese Frage früh zu stellen — dann bleibt Zeit, den passenden Weg zu finden.
Quellen
Institut für Mittelstandsforschung Bonn: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030, Daten und Fakten Nr. 37 (2025). Die Aufteilung — gut die Hälfte familienintern, 17 Prozent an Beschäftigte, 29 Prozent an Externe — stammt aus der dortigen Metaanalyse von 23 empirischen Studien aus rund vierzig Jahren. Abrufbar unter ifm-bonn.org.
Die Werte sind zusammengeführte Schätzungen, keine Zählung. Wer sie zitiert, sollte die Spanne der Einzelstudien mitnennen; sie steht oben im Text.
Der beste Nachfolger steht manchmal längst im Betrieb. Ob er der richtige ist, entscheidet nicht die Nähe, sondern die ehrliche Frage, ob er die Rolle wirklich tragen will.
Falls Sie das aus eigener Lage lesen: